一、背景。

　　图书出版，其核心业务主要解构为两大块：一是以市场为导向开展好选题策划与编辑出版，二是以做透市场为目标开展好市场营销与发行推广。两者的业务分工虽各有侧重，但却是出版社直面市场并转运行的两个轮子，其相互间的工作衔接与信息交流紧密而又频繁。由此可见，在中南出版传媒尚未建立起统一的发行平台之前，图书的编辑出版(内容)与市场发行(销售)，是中南出版传媒下属各出版社主体工作中不可分割的两个主要业务环节。

　　但从中南出版传媒目前的管理架构来看，各社有关图书业务的协调与管控却分属图书出版部和运营中心。其中，图书出版部负责协调管理各社的图书选题与编辑出版，外加三大会议(北京图书订货会、全国书市及北京图书博览会)的产品准备及相关活动的组织；有关各社的图书发行业务，连同省新华书店、印刷集团、教材、报刊等业务领域的协调管理，均划归到了运营中心。为此，作为下属的各出版社，其图书出版业务中关联紧密的两个主要环节，将面临着要向两个主管部门汇报工作的局面，这是否会导致信息分散并增加组织间的协调成本而降低运营过程中的反应速度?甚至可能会出现因要面对来自不同主管部门的冲突要求或优先处理要求而令下属各出版社无所适从的局面?与此同时，从管理跨度的角度来看，因运营中心所需协调管理的领域过于宽广，是否还会有足够的精力对各社的图书发行业务实施高效的协调与有效的管控?而作为管理跨度只定位于各社图书出版业务的图书出版部，因无法对与选题策划和编辑出版业务关联紧密的市场与发行推广过程实施有效的协调与管控，无形中会不会造成各社的图书出版与市场发行这两个并转运行的轮子相互割裂的局面?

　　二、建议。

　　基于以上问题，也为响应集团党委的倡议，作为置身社办发行岗位多年的基层管理人员，本人以为要提高图书出版业务协调与管控效率，应该优化管理跨度，建议中南出版传媒能将各社主体工作目标中紧密相连的编辑出版与市场发行这两块业务的协调与管控，统一归属到管理跨度只定位于各社图书出版业务的图书出版部。同时建议，对于图书出版部的职能定位与岗位编制也作相应的补充，比如，以下几项工作是否可以考虑增补列入其职能定位之中?特提请领导审议。

　　1、全面掌控各社的产品规划与实施进程。因为，要确保集团年度总目标的实现，必须依靠各社各阶段目标的如期完成。为此，除统筹组织好几大会议的产品展示外，图书出版部应结合全年分解下达到各社的本版图书年度产销任务，分季度(甚至分月)对各社当期的图书产销计划与实施进程进行检查落实(尤其重点图书板块要单列)。

　　2、关口前移，开展好终端经销环节的深度营销。具体是要集合起各社的主要板块和重点图书，统一在全国主要卖场设置专台专架并招聘一批信息员对卖场及专台进行促销管理，以此强化中南出版传媒品牌形象，积极抢占卖场资源，提高中南出版传媒图书上架率，促进品牌图书的出版与销售。此案去年集团曾有过初步酝酿，随着中南出版传媒的正式运营，应抓紧付诸实施，并建议由图书出版部牵头，各社协同跟进的方式对专台专架及信息促销员进行统筹管理。

　　3、以合作、互动、共赢为主旨，每年以中南出版传媒的名义择机组织一次湘版图书经销商大会(可借北京会或全国书市之机，也可另作专题安排)。其目的既是对各地主要经销商开展一次业务交流和感情联络(可考虑对年度优秀经销商进行表彰)，也是对中南出版传媒各社近期重点新书产品及后续图书出版信息的一次集中发布，更是为提升全国经销商对湘版图书品牌认知度而打造的一个平台。

　　4、以持续的产品营销塑造湘版图书的品牌形象。除几大会议上的营销活动之外(包括经销商大会)，要对各社全年各阶段的营销活动计划及几大中心城市主要卖场的年度促销计划进行统筹规划并作合理安排，争取每月(至少每逢节假日)都要策划实施一些丰富多彩的营销宣传活动，不断刺激媒体和市场对湘版图书形成热情关注。

　　5、依托市场信息的采集与交流，为湘版图书的可持续发展提供科学的指导。除定期从“开卷”获取湘版书整体及各大类别的上架销售数据外，图书出版部还要对各社主要图书类别每月在“开卷”及各主要卖场的进销存退及其相关分析进行统筹与交流，尤其对于“开卷”上榜的重点图书更要全面跟踪。此外，通过不定期的市场走访，对各社主要板块及重点图书的上架促销工作进行抽查，并对市场同类图书进行调研。以此为基础，才能对各社现有图书的运营状况作出合理的评判，并对后续的选题规划与营销推广提供科学的指导。