新闻出版总署的《体制改革时间表路线图》是给多个省出版集团只能破釜沉舟而后生的考验，金融危机、市场逆势也是给各省出版集团能否凤凰涅槃、转危为机的一次大考验。能否生存、能否强势以至为王，只能让事实来说话。我省出版集团的首要任务应是尽全力、全身进入新闻出版总署“在三到五年内，要着力培育出六七家资产超过百亿元、销售超过百亿元的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业”的规划框架，拿到“入场券”、取得“资格证”。

　　目前，集团抓紧上市是非常明智、正确的决策。若申办成功，将为“过双百”打下坚实基础。但也应清醒看到：我们的能力尚不行。因为改革开放后，我省出版集团的总资产、净资产、销售收入虽然较改革前的31.06亿元、15.12亿元、32.68亿元翻了一番，分别增长到了68.57亿元、36.11亿元和62.7亿元(以上为2007年的数据)，但与出版总署的要求尚有较大差距。特别是在市场经济发展的今天，市场竞争炽热而残酷，要想再往前走、往上攀就确是件很难的事。

　　要想保增长就必须调结构、要想求发展就必须改观念，要想居强势就必须众志成城、全力以赴。坚持科学发展观，努力做到速度、结构、效益的和谐统一，达到稳步增长和跳跃式发展，并逐步由过去的转变经济增长方式向转变经济发展方式去谋篇布局，开拓进取。

　　以下为个人的建言献策，不妥之处，请予斧正。

　　一、以重营销带动产品的开发

　　作为企业，做好、做大、做强销售是极其重要的，产品销售工作是企业的生命线。出版企业只有做好、做大、做强了销售工作，才能盈利、才能积累，才能达到出版总署(“销售过百亿元”)的要求。

　　过去，传统出版总以编辑工作为“绝对中心”，其他工作处于配服地位，对编辑的极其重视还延伸出要每位编辑成为“学者型”的衍生认识和要求走向。过去，业界认为“没有不好的产品，只有不称职的发行员”。以至于：编辑常常闭门造车般策划选题，脱节于市场的图书当然卖不出去，还反过来责怪“发行不力”。

　　我以为：过去的观念要彻底改。现在，经过竞争上岗的过滤基本没有不好的发行员，只有不适销对路的产品。因此，在市场经济条件下，以市场销售工作为中心，用营销理念来进行产品的策划与开发非常重要。这就要求我们编辑应贴近市场、贴近销售、贴近质量，服务于受众，服务于企业。现实和未来急需能把住市场脉搏甚至驾驭市场的编辑。

　　重销售应体现在发行队伍的建设上。不能像过去一样不管什么人都往发行部塞。发行的员工队伍要求有素质、有品位，吃苦耐劳、能征善战、能言善辩，公关能力强、团队精神佳，能探路子、搭台子，先人之更先，及人所未及，有转危为安、化无为有的能力和水平。

　　重销售一定要发现市场、发掘市场同时培育市场。成功的出版商应该能由被动地贴近市场、贴近受众过渡到主动地发掘市场、主导市场，引导受众的阅读趣向，这样才会有“双效”，才能成为走内涵式发展道路的“专、精、特、新”的现代出版传媒企业。

　　重销售的观念应植根于每位员工的思想意识。只要能为企业盈利的销售，不管量大量小，都要尽责服务。不能认为这只是发行部门的事或就这么点点数量无所谓。发行是一个实实在在的推销工作，应广开门路，注重发掘终端大客户，时刻进行市场维护。发行是一项苦差事，只能积沙成堆、积水成河，想要像股市一样几秒钟内就出现对某一股票的巨量买单是不可能的。

　　当然，销售与产品开发要有机结合。多门类、多用途、多介质、多层次的适合市场、受众喜爱的文化图书产品越多，才越有利于销售工作。能形成集群方阵态势的产品才能提高湘版图书市场的占有率。目前，我们的业态老化，以纸介质为主力的产品品种和产值均集中于教材、教辅，受政策调控影响之大使产值空间已到渐穷地步。在能抓多少算多少不得已而为之的情况之下，必须另辟蹊径，广开门路，发掘市场。

　　今年，我对集团“以传承文化、传播思想为社会使命，以投资经营传媒产业为核心业务，以多个介质媒体锁定目标人群为发展战略……”的发展愿景进行了认真的思考，想象了一些供参考的开发产品(这些项目的市场可行性有待论证，但在本集团成功上市后应该是可作考虑的)。

　　㈠中学生课外复习电脑软件

　　根据课改要求、不同版本，制作出适合中学生课外复习的电脑软件投放市场。也可用在线讲解、适时紧跟教学新动态的方式为学生服务。这种软件的制作科技含量高、一套七科均采用青少年喜欢的电脑界面、问答式、多样性服务，深受学生喜爱。一套售价2000元左右。据我所知，市面已有，要能做得更好为宜。可考虑以收购、并购和重组方式，整合社会上与我有用的资源，如：原上市公司科利华就是靠制作此类软件起家的专门公司。后因经营不熟悉的项目而被摘牌，但他们有一支较强的研发队伍和营销网络仍留守在此领域。

　　㈡可读可食的薄片牛肉书

　　⑴将孔孟语录、名人古训、经典诗词做成像扑克牌式的适合低幼儿、青少年口味的口袋书，既可作强身健体的食物，也可背读，更使其受到传统教育的熏陶。很多小学、初中生长身体易饥饿，特别是晨跑，有时不吃早饭难免饿肚，所以此品无疑是一种很好的精神和物质食粮。

　　⑵将每个名胜风景的地图、当地人文介绍、星级旅店、特色餐馆、乡土名特产做成可食可用的食品卡片(旅店、餐馆、旅行社应收广告费，并负责销售)。

　　⑶业务商用的牛肉薄名片(可高价订制)，无疑是一种新掀货。

　　⑷将外语单词、常用口语、英语名言名句、小故事制成口袋食品卡片。

　　⑸将科技故事、科学发现、科学发明的小故事做成口袋食品卡片书。

　　此类生产技术可到日本寻访。销售途径：各省新华书店批销，各超市商场、报刊亭、旅行社用零售方式。

　　注意环节：申请专利。禁防有能力的食品加工厂渔翁得利般盗用。

　　㈢老年受众读物的开发

　　现在的老年人生活条件好，安享晚年者甚众，很多人都有爱学习、好阅读的习惯。如在《四书五经》、养生、医药、花鸟、虫鱼、宠物、旅游、书法、绘画、诗词、对联、股票、垂钓、安全常识、摄影、历史、人物、电脑操作、体育欣赏等方面开发些大号字的盒装书，作为单位和晚辈送的生日礼物，应该是大受欢迎的，总比每年送蛋糕要好。

　　㈣入厕方便的故事手纸，单幅趣味幽默漫画手纸

　　不少人入厕有阅读习惯，或用厕时间长者久蹲无味，常以看门栏上残留的流言、广告打发时间，何不做些故事手纸、漫画手纸，以飨厕民呢。

　　㈤动漫产品的开发

　　动漫产品应是我们需要着力开发的领域。在国际市场上，美国每年的动漫及其衍生产品的产值高达50多亿美元；日本则以年营业额超过90亿美元雄居全球之首，连现任首相都是动漫迷。我国的动漫尚属初级阶段、不成气候。但动漫迷较多。据2008年由中国出版科学研究所组织实施的第五次全国国民阅读调查显示，有26.1%的被访者接触过动漫作品。调查显示，超过80%的动漫接触人群集中在18岁到39岁的年龄段，而18岁至22岁这一年龄段集中了25.9%的动漫接触人群，明显高于总体人群，年轻化倾向显著，而从学历看，动漫接触人群中，学历在高中及以上的占59.3%。

　　据说：世界60%的动漫产品来自日本，动漫产业占日本GDP的比重超过10%，成为日本的第三大产业。它采用以漫画为基础发展产业的模式，即漫画出版──动画制作播出──版权授权──衍生品生产及销售──部分动漫作品外销授权──成功动漫产品的深度开发及新动漫产品开发──良性再循环，极具品牌价值的可以开发具备混合消费模式的主题园区或主题店。

　　日本动漫产业链条形成了分工合作的模式，漫画工作室、动画工作室、版权代理事务所、印刊出版企业、图书发行企业、电视台、杂志社、动漫衍生品生产和销售渠道等都形成了界限分明的合作机制，力争把自己范围的工作做得最好。漫画动画工作室与企业资助合作也形成很好的模式，比如《铁臂阿童木》和电器公司的捆绑模式被广泛推广，企业既资助了漫画、动画工作室，同时借助漫画动画的广泛传播带动资助企业品牌广为认知，企业品牌也增加了文化附加值。

　　日本动漫产品创作比较踊跃，创作者清楚产品推出和市场认可的风险关系，20%至30%的作品会被社会认可，5%的作品可以成为比较成功的作品，1%的作品会成为持久发展的品牌。形象可爱、成为偶像、贴近人性、深入人心是动漫形象设计追求的目标。

　　日本动漫作品大致分为面向青少年和面向成年人两大类。面向青少年的内容分类很多，科幻、侦探、童话、校园、励志、规劝、搞笑、幽默、探险、女生等主题构成主要内容；成年人的作品主要是搞笑、幽默、调侃、惊险、家庭等内容。

　　我省出版集团若从事动漫产业只能借力上马、摸索前行，用它山之石而攻玉。好在现在国内学动漫专业的美术生不在少数，也有红兔蓝猫这样的本土民营动漫公司可协力开掘，相信不久的将来会争得一片天地。

　　二、以重和谐带动企业文化建设

　　科学发展观的第一要义是“发展”，它的核心是“以人为本”，它的基本要求是“全面协调可持续”，它的根本方法是“统筹兼顾”。我认为：以上均应以“和谐”的元素为基础。

　　文化企业要实现稳步的、跨越式的发展，则必须注重和谐，精心打造自己的企业文化。我们的企业文化应内含“求实、求效、求新、求进、诚信、厚德、生动、和谐”的重要元素。应始终把企业文化建设作为企业发展的核心内容来抓，并由此而构建一种企业精神。坚持以人为本，积极倡导员工有激情、有斗志、在状态，能讲实话、办实事、求实效，工作中能发挥出巨大的爆发力，能够忍辱负重，勇往直前，攻坚克难。大力提倡创新精神和团队合作精神，注重培养良好的运作能力，不断增强全体员工的执行力，在任务和困难面前能团结协作，共克时艰。不断增强员工的大局意识、导向意识、精品意识、责任意识、危机意识和共存意识。加强员工对资本市场的了解，对新技术的学习，对市场开拓的践行，强化员工热心学习、锐意进取的意识，提高将文化与技术、内容与形式、现在与未来有机结合的能力。通过各种形式创新公司的精神文化宣传，如常年开展“立足岗位做贡献，共克时艰渡难关，凝聚员工谋发展”、“爱员工、爱企业”和“为企业发展提合理化建议”的主题活动，树典型，立标兵，以形成良好的企业工作氛围和鲜活的企业文化精神。

　　以人为本重和谐的重要意义在于：企业要“保增长、求稳定、促发展、上规模”是要靠全体员工实实在在做出来的事情。所以，在要逆势飘红的艰难工作中，人是第一位的最关键性要素。

　　㈠要注意调动大部分甚至全体员工的内在积极性

　　内在积极性不是企业制度管束下的产物，但通过良好的企业文化和企业精神锤炼出员工自觉自愿地为企业卖命工作，这是管理者梦寐以求要达到的一种成功境状。除企业文化和企业精神的显因素外，我们还应看到：一般员工的内在积极性调动的潜因素还是企业的物质奖励和精神奖励。

　　在物质奖励方面，由于现在实行的国企岗位年薪制，员工的劳动报酬基本被锁定。特殊时期就不便多言了。但今后集团上市成功，企业的做大做强做实做好，还必须依赖于目标利润管理、目标任务管理和项目目标管理下的劳动薪酬制，多劳多得，企业才会有源源不断的动力和发展后劲。但不同性质工作产生的不同贡献度、不同效益如何去细化，如何去度量衡，如何建立劳动报酬有效计量评估模型，如何用电脑软件实行有效衔接，实在是要潜下心来做的事。我国出版行业从改革开放转型市场经济以来，这是个一直没有得到根本解决的难题(仅为个人观点，不一定正确)。我想，这方面问题的解决，将是使企业步入良性发展的关键切口之一，何时能实现这种效益评估手段和相应分配机制，何时才是实现了真正意义上的现代企业运营方式。

　　在物质奖励难以达标时，则要做足做好精神奖励工作。精神奖励要采用严肃合规的评审机制，不可“一言谈”“随意性”，评审中要体现群众投票评议原则、奖励一线员工的原则、业绩突出原则、境界崇高原则和比例性原则。

　　要有效调动员工的内在积极性，就要知道每位员工的个人特点、特长，用鼓励方式充分调动他们的强项。中国素有“士为知己者死”的传统。用好个人的专长，既对当事人是一种尊重，对方也会觉得你了解他、看得起他，也就会为企业好好办事，甚至进入一种忘我境界。作为管理人员或者管理高层是要牢牢把握住这点的。

　　近年集团改制上市，不少“进五奔六”的员工已自觉或不自觉地进入了“准备走人”的阶段，有一种“黄昏感”甚至“不适应感”。有些内退或退休职工再也不关心企业发展之类的事。我认为：产生这种情况不是件好事，也反映出些问题。⑴传统方式下锻炼出的这批出版人，实在是有一批有思想、有忠心、有能力、有水平的人，不能因形势而对他们“冷处理”或使其产生“黄昏感”，自觉或不自觉地产生不适内心，这样会使他们骤停或骤减对企业各个层面的贡献；⑵由于过去在进人问题上的考虑不周，导致很多单位现在岗的得力员工均集中于这个年龄层次，由此形成一个“断层”，这些在岗之人不发力发热，企业的“保增促进”工作就难以做好；⑶这批人中有不少是有能力、有人脉的人，他们走后肯定也会随之丢失系统资源；⑷我们的超前管理意识淡薄、统筹规划意识缺乏和企业文化建设不够，以至形成这种尴尬局面。

　　要能形成一种“我作为出版湘军的一员我自豪”“就算我内退、退休也要自觉关心企业发展为其再献余力”的良好局面。为此，我构想以下方式达到这个目的：⑴通过集团工会成立一个“老兵协会”。通过各单位工会将内退、退休职工(年龄在55～65岁)中确“有水平、有能力、有品德、有人脉、有思想、身体好”的人，采用会员申请制形式网罗起来；⑵这批人应是能为企业发展提建议、出点子、做实事属于“企业财富”的精英类群，明确地说：是各单位有策划能力的编辑、有人脉关系和握有大网络的发行人员、有职业经理人复合素质的老同志和关键岗位的技术才俊。启用这些人既要发挥余热，又要他们将能力、人脉传导下来是“老兵协会”的真正目的。但用这批人是要考虑报酬的，可将此工作转交给各单位工会办理。按工作量、效益量、技术难度事先签合同，按质按量完成工作任务后得到相应报酬(这是种合规的操作，早几年前至今，省总工会通过工会组织成立的职工技协就是可以这样做的)。

　　㈡要注意员工能张弛有序地生产工作

　　我们的团队如部队，员工们在市场激战中奋勇搏杀、抢关夺隘，在紧张工作中孜孜不倦、全力以赴。但人毕竟不是机器，紧张之弦不能老绷着，否则到一定时候身体会出问题。所以，集团人力资源部应督促各单位综合部动员每位在职员工用好自己的年休假。同时，要求各级工会每年在各单位工作淡季之时，安排些放松心情又增强凝聚的集体户外活动。甚至对于战绩优良的(部队)单位，集团领导可有意识地(每年安排一二次即可)一同参加户外活动。“与民同乐”，既示嘉奖又融洽官兵关系、上下关系，将形成更好的战斗力。

　　㈢要注意员工的病患、困难，以体现企业的关爱文化

　　随着工作的紧张节奏，员工可能出现各方面的患病现象──包括心理健康方面的问题。集团人力资源部或工会可考虑一名了解系统情况、又有较好心理辅导素质和一定医学知识的专门人员，时常下基层走走，了解各单位员工身体健康的整体状况，特别要了解员工的心理诉求，抚慰紧张不快心理，为继续以好心情、好身体投入工作搭桥铺路。

　　另外，单位员工凡在生产工作中患伤病住院者，除工会干部外，单位主管领导也应偷空探视、慰问，对被评为集团以上的劳模、先进工作者、优秀党员因在生产一线工作而出现伤病时，最好集团领导(每年安排2人次即可)也去慰问，体现人文关怀并起精神鼓励示范效应。

　　对于生产一线骨干员工、劳模、先进生产者、优秀党员的家庭遇到特殊困难，单位领导和工会干部要想办法酌情解决，办一些得人心、暖人心、稳人心的实事，以体现企业的关爱文化，显示大家庭的温暖。

　　㈣在发展生产力的进程中，要发挥党员和中层干部的中坚作用，特别要注意充分发挥党员的先锋模范作用。党员队伍是一支核心部队，他们的精神面貌、思想觉悟、战斗力从某种程度上反映和代表了企业的能力和水平，是我们这支部队的“队魂”。所以，党的工作要健全、要做好、要抓实。具体说：对党中央的精神要及时传达、对企业的经营景况要言明，让党员同志有方向感、有迫切感、有荣辱感，这才会有战斗力。要组织好党员的组织生活，特别是内退和退休党员应至少每年安排1～2次组织生活。年底应将企业的发展状况告知于他们，以分享改革成果或分忧企业困难。

　　㈤注重能人，启用猫头寻聘。通过相关法定程序，与国内颇有成就的知名出版策划人、出版职业经理人合作，为我所用，为集团提供强有力的选题策划能力和内容资源。

　　三、以重科学观带动企业的布局运营

　　要用科学发展观来指导和带动现代企业制度的建立、推动现代企业的发展。用科学发展观指导和打造能够统筹兼顾的企业发展功能模块，使我们的集团成为全面协调可持续发展的现代大型出版传媒企业。

　　布局上，我们要以科学发展观为思想法宝。坚持以人为本，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以提高总资产、总销售，提高人均劳动生产率和生产经营质量为主线，以观念优化和技术进步为动力，以增强内功、强化基础管理为重点，稳健为先，合理布局，提升业态、调整结构，形成面域宽广、层次合理、思想超前、内容清新、运作规范的图书报刊、音像电子、动漫网络等多媒体文化产业体系。

　　运营上，我们应坚持以发展为第一要务，做强做大主业，做实做精辅业，增强精细化管理能力，让决策到位，把工作做实，使运营体系能资源共享，互动共赢，使我们能由单一的图书出版商向多介质的综合性传媒经营商转型，由过去单纯转变经济增长方式向转变经济发展方式平稳过渡。

　　运营是实战与效果的混合体，本人也肤浅地提如下具体建议。

　　㈠既与时俱进又结合实际地尽快建立好出版湘军的现代企业管理制度。目前，我们的《集团基本法》已在议事日程，进入起草阶段，我们员工翘首以盼。但我觉得各二级单位的规制的完整建立，形成各部门的业务标尺和管理规范是更重要的、更基础性的构件，并要求它与《集团基本法》能有效呼应和对接。这样，才能有规矩而成方圆。

　　㈡系统内应建立较为完整的经营情报分析系统。应有专门的编制和运作体系，任何项目、任何单位都须依据其进行论证，能得出较为接近未来效果的结论，以指导工作。这个系统应涵盖编辑(选题效益论证，作者资源，名策资源，近期热门选题，大项目效益预测分析，知名出版传媒企业的新近动态，成功出版社的动态，有参考价值的市场调研报告和营销分析报告)、印制(本省各有资质印刷厂和音像光盘制作厂的地址，生产科电话、生产能力，相关先进设备，产品合格率，履约率，服务质量等级)、发行(近期畅销书、品牌书，各省店及书报刊发行商的地址、电话，资质文书，资信度，履约率，超级终端客户对湘版书的需求量及其资信度)、供应(各类纸张供应商的地址、电话，资质文书，资信度，履约率，各纸张生产厂家的不同品种的规格、特点，以及他们服务质量的等级)等四类26项。情报分析员要不断及时更新数据采集、分析、整理、录入，以供情报分析之用。

　　这个系统应对各二级单位的经营生产状况进行数据收集、整理、分析，每季度给集团总部呈交报告，以使高层随时知悉整体运营状态。

　　㈢以文促商，锁定资源，构筑和谐新业态。我们要发挥湖湘文化的深远影响力，广泛开展以“读湘版书，品湘文化”的读书活动，以地域文化促引销售。同时以锁定知名作者、“跑马圈地”、开拓资源、创新内容、扩大渠道等手段，着力提升出版主业的核心竞争力、品牌号召力，成为真正有实力的内容提供商和内容运营商。

　　㈣以有效促增来整合资源。应强势发展出版主业，将优势板块走向标志性经营。坚持社会主义的核心价值观，严把出版导向，以资本运营为手段，整合资源为途径，经营选题为基础，强化效益为核心，建立和完善选题设计研发机制、评估机制和效益实现机制，坚持用效益评估图书选题，用市场检验图书选题，用价值提升图书选题，用资金约束图书选题，用制度规范图书选题的选题管理制度。要进一步解放思想，抓住机遇，利用产业整合和产业调态的契机，以“蜜蜂采花效应”加速外延扩张。调动所有子公司和分公司全面挖掘有增值潜力和各种有价值的出版资源、成熟作者资源、潜力作者资源、强势媒体资源、文化形象资源、著名的创意团队和策划团队资源，以及其它可以充分利用的有益、有效的出版资源，形成对出版资源的快速开发机制，在国内出版资源的“富矿区”，吹响合作、并购有效文化出版资源的“集结号”。通过这些资源的深度挖掘和运营，促进对现有出版和相关文化资源快速综合性开发并创造良好的收益，强化企业内外以战略投资者和资本为后盾的集中出版资源的强势，加速成为国内大型文化骨干企业。

　　㈤完善内部管理控制制度，尽快适应上市公司运营标准。

　　俗话说得好：“打铁还需自身硬。”为此，建议做好以下方面工作，以自壮筋骨。

　　⑴常年实行对各单位进行财务指标、生产质量、安全环保和制度执行力的绩效考核制度。

　　⑵应建立“全方位、全过程、全员参与”的全面预算管理体系，增强预算管理的科学性、可操作性、定期进行跟踪考评；加强整体资金规划，合理 调配资金资源，降低资金运行成本；加强债权债务管理，完善财务预警机制，提高资金运行的安全性。

　　⑶应按上市公司的标准，制定和实施规范、标准、先进的具有出版产业特点的内部控制制度，应涵盖图书出版和发行、物资采购、财务管理、对外投资、信息披露、行政管理、人事管理等整个经营过程，形成权责明确、管理严格、控制有效的运行机制。按照《公司法》《证券交易所上市规则》《公司章程》及“三会”议事规划的有关规定，深入落实公司法人治理机构，确保公司重大事项符合有关程序的要求。针对经营过程中发生的需要股东大会、董事会和监事会会议审议的重大事项及时召开相关会议，规范制作公告文件，完善与投资者的沟通机制，建立良好的投资者关系。在未上市前，一些模拟性操作可通过集团职代会为实习体来进行。